表面看来，董事长才是银行真正的首席执行官。但在招行，扮演这一角色的却是行长马蔚华。这在中国银行[0.35% 资金 研报]界实属稀有。这样一种管理架构既成就了招行，也成就了马蔚华—行长既独揽大权，又自担风险，拥有更加自由的发挥空间。

　　伴随马蔚华退隐引发的震动，“后马蔚华时代”，招行该何去何从?田惠宇如何接手“二次转型”?这成为业内人士共同关注的焦点。

　　本报记者 孙勇杰 实习生 欧阳凯 发自广州

　　之于招商银行[1.95% 资金 研报](下称“招行” )，一个时代落幕了。

　　5月9日晚，招行对外发布公告：按马蔚华本人的意愿，其不再参加第九届董事会执行董事选举，增补田惠宇为执行董事候选人。

　　仅一个晚上，马蔚华的去留骤然清晰可辨。

　　“只要股东和董事会愿意让我干，我会一直干下去。”而一个多月前，马蔚华还如是主动请战。

　　从1999年3月至今，履职招行行长14年，马蔚华创下了同时代银行家的记录。

　　64岁，年龄似乎成为马蔚华必须离开的理由。然而这位成功银行家的猝然卸任还是引发了诸多猜测。坊间传闻，金融危机之后，马蔚华变得更加保守，进而引发了董事会、股东的不满。

　　更耐人寻味的是，多位接受时代周报记者采访的银行高管均不愿对这位业界大佬给予更多回忆或评判。

　　无论如何，14年的金融生涯，已经成为招行“名片”的马蔚华，配得上银行投资人孙飞的一句评价：一个优秀的中国式银行家。

　　两次转型

　　商业模式调整的一帆风顺和管理体制改革的不尽如人意，是马蔚华14年招行生涯中无法规避的两件大事，尤其是后者。

　　任职头五年，招行的资产总额和税前利润总额增长分别超过2倍和7倍，不良贷款率从3.15%下降至1.14%，准备金覆盖率从97.39%上升至223.29%，成为中国境内盈利能力最强、经营风险最低、资本回报率最高的银行之一。

　　2004年，招行提出“转型”。和当时大多数银行“重大客户轻零售”不同的是，招行更注重发展零售业务，提高非利息收入比重，创下了超过50%的年复合增长率。

　　到了2009年，招行却出现了上市以来首次利润负增长，成为当年上市商业银行中唯一盈利倒退的银行。数据显示，2009年招行实现净利润仅为182亿元，同比下降13.48%，净利差从上年的3.24%下降为2.15%。与此同时，主力竞争对手民生银行[0.30% 资金 研报]2009年净利润却大增53.51%。

　　基于上述背景以及自身的忧患意识，2009年底，马蔚华提出了“二次转型”战略，即将目标设定为降低资本消耗，提高股本回报率，控制成本费用。“如果把第一次转型理解为商业模式的调整，那么第二次转型更多的是对管理水平的提升。”马蔚华认为，由于受到资本约束，商业银行必须要加强对资本的管理，令有限的资本在不同的业务条线和银行产品，以及现在和未来之间有效地分配。

　　2012年，马蔚华确立了主攻中小企业和小微企业的“两小战略”，将养老金金融和小微贷款划归零售业务。通过挖掘零售存量客户和工厂流水线式的作业模式，当年招行的小微业务异军突起，小微贷款的增幅和增量均跃居同业第一。招行2012年年报显示，其小微企业贷款余额为1771.39亿元，较年初增长104.91%;小微企业贷款占零售贷款比重达到26.36%，较年初提高10.84个百分点。

　　但从上述年报已可窥见招行疲态渐显—2012年净利润增速明显放缓，营业收入1133.67亿元，净利润452.73亿元，分别同比增长17.9%和25.31%。不仅净资产收益率被兴业、民生等竞争对手赶超，成本收入也滑进倒数之列。与此同时，在多方面因素影响下，招行资本金紧张，增发配股成为必然的需求。这也大大制约了其发展。

　　而由于分支机构推进业务转型不积极，二次转型带来的改革成效并不大，至今仍无法在马蔚华卸任前全面完成。招行一位地方分行经理向时代周报记者解释其中的原因：“不少中间层或者分行存在不满意吧，有可能大家认为你自己在乱来，那么我们何必拼死拼活地给你干活呢?”财经评论员周玉龙告诉时代周报记者，“总行只不过是个管理结构，赚钱或者做业务主要在各地方分支行来执行，一旦出现执行力不足的现象，经营能力就开始打折扣”。

　　据银行投资人孙飞观察，招行第一次转型属于业务创新与开拓市场，可以带来业绩高速增长;第二次转型是管理的变革，以提升内部经营管理水平为主，由于招行内部的路径依赖导致成效不足。孙飞表示，招行目前最大的问题在于深层次改革力度不足，而马蔚华任职后几年对此似乎无能为力。

　　招行二次转型远未完成，或许是马蔚华想留下来的一个原因。据报道，此前有招行分行行长级高管预测，本届任职期满后，马蔚华还将继续留任行长。腾讯财经引述该名高管的话称，由于未找到合适的继任者，马蔚华希望能够亲自继续推进二次转型。

　　64岁的马蔚华依旧精力旺盛，每天只睡6个小时，今年以来还经常到各地基层分支行视察，毫无退休迹象。

　　这让马蔚华执掌招行戛然而止的那一刻，一片愕然。

　　标杆倒下

　　提起马蔚华在招行的14年，首先应该提起的便是由他开创的“一卡通”时代。

　　1995年，招行推出一卡通。4年后，马蔚华出任招行第二任行长，随后，招行网上银行全面启动，以一卡通为基础逐步构建了包括自助银行、电话银行、手机银行等在内的网络服务体系，并以此率先形成了中国零售银行的雏形。同年11月，招行一卡通发卡量突破600万张。

　　“马蔚华最大的功劳就在于推出一卡通”，周玉龙告诉时代周报记者，一卡通当时在大学生中大力推广，彼时的大学生就是目前的白领阶层，即中坚阶层，也由此形成了招行目前的品牌效应。

　　此后，招行创新不断，凭借糖果、坐着排队、喝咖啡“三奇招”，改变了银行“门难进、脸难看、事难办”的刻板印象。2002年，招行较早实现了A股上市，并于2006年在香港上市，创立了商业银行“先A股后H股”的新模式。招行也成为第一家没有引进国际大型战略投资者的H股上市银行。

　　而在商业银行仍以批发业务为主、以利息差盈利的时代，招行则率先主攻零售业务。“当时我们就预见到，中国银行业发展的未来不会是这样，必然要走差异化的道路。”马蔚华曾这样告诫地方分行，不做对公业务，今天没饭吃;但不做零售业务，明天没饭吃。

　　从2002年起，马蔚华带领招行走上零售银行转型之路，推出了针对高端客户的金葵花服务体系，提出国内第一张国际标准的信用卡，继而向银行理财、财富管理和私人银行拓展，最终做到国内银行零售业务的龙头。数据显示，2012年，招行零售业务税前利润达185.45亿，同比增长35.06%;零售利润占比达32.78%，中间业务收入占比21%，均居同业第一。同时招行还根据以零售业务为核心配套机构改革，在总行成立零售金融总部，管理大零售业务。

　　曾有政府官员这样评价马蔚华：做实事而不高调，很坚持，很强硬，但又深含不露。但马蔚华说，自己还不够强硬。曾有记者采访他，谈到桑迪 威尔时，他突然起身，快速从书架上取下此前自己与桑迪 威尔的合影。“我想我还不如桑迪 威尔强硬。”谈到这位一手将旅行者与花旗银行合并为花旗集团的超级银行家时，他这样自我评价。

　　马蔚华的坚持和强硬表现在对永隆银行的收购上。2008年，在全球金融危机的背景下，即便国内外存在诸多质疑声音，马蔚华毅然坚持收购香港永隆银行，并以永隆银行2008年一季末账面价值的3.1倍的价格，即156.5港元/股，斥资193亿港元(合172亿元人民币)的现金总额有条件收购永隆银行53.12%的股权。这被认为是“过去7年来香港银行业最昂贵的收购”。马蔚华解释称，“想要做中国顶级的商业银行，国际化是必然趋势”。

　　这一年，马蔚华迎来事业的巅峰。令他遗憾的是，招行的国际化早在8年前就应该开始了—2000年，因种种原因，招行将收购香港友联银行的机会拱手让给了工商银行[-0.49% 资金 研报]，错过了在香港大施展拳脚的机会。

　　永隆银行收购价格过高，使得多年来招行股东抱怨之声不绝于耳。但事实证明了收购的正确性。数据显示，2012年，永隆银行平均净资产收益率为13.28%，资产回报率为1.24%，过去4年盈利水平均领先于香港同业。

　　这起收购也成了马蔚华事业的分水岭。第二年，招行的净利润下滑13.48%，成为当年上市商业银行中唯一盈利倒退的银行。这也是马蔚华职业生涯的一大瑕疵，此后，他的事业开始走下坡路。

　　2008年-2012年的5年间，招行的净利润虽然增长了215%，却被竞争对手民生银行大大超过，后者增长了476%。招行也因其过于求稳，慢慢失去了业界的标杆、榜样地位。深圳某银行中层管理人员告诉时代周报记者，自己的员工现在每次开会或议论已经很少拿招行作榜样了，“倒是工行建行民生比较多”。

　　而马蔚华和董事会的分歧日益显现。坊间流传，金融危机之后，马蔚华变得更加保守，提出二次转型的时候，其跟招行公司部产生很多分歧，导致许多中层人员流失。2011年4月的业绩发布会上，一段插曲似乎已初露端倪—马蔚华表示，近日监管部门提高了监管要求，招行会考虑在适当的时候通过外部融资补充资本，争取在每个发展阶段都达到要求。

　　招行董事长傅育宁则称，未来招行是否会通过外部融资补充资本未有定论。

　　从监管者到变革者

　　履职招行行长之前，马蔚华在1998年担任央行海南省分行行长。

　　当年春节过后，海南发展银行的营业网点出现严重挤兑，半年后不得不关闭。马蔚华当时受命解决破产清理工作，亲自操刀“中国商业银行破产第一案”，他亲眼见证了海南发展银行的由盛至衰，至今难以忘记。

　　“那时候银行关闭了，员工要被遣散，看到员工那种几乎是绝望的神情，至今我心里仍很沉重。”这一段经历对于马蔚华影响至深。

　　1949年这一特殊的出生年份，使马蔚华目睹与亲历了20世纪后半叶中国的巨变。恢复高考前，他曾是一名插队知青，后来成了一名铁路工人。十一届三中全会的召开，促使他选择了经济作为大学攻读的专业。

　　毕业后，他被分配到辽宁省计委。1985年6月，马蔚华被抽调到辽宁省委办公厅担任处级秘书。此间，他遇到了一生的贵人，时任辽宁省委书记李贵鲜。

　　不久，李贵鲜南下任安徽省委书记，马蔚华也随之调任安徽省委办公厅秘书。1988年，李贵鲜调任央行行长，马蔚华随同入京。

　　追随李贵鲜的这段时间，马蔚华以政府经济官员的身份参与了中国宏观经济运行的许多重大事件。这样一段从政经历，也为他日后的从商之路积累了极强的人脉关系和政治资源。

　　翻阅马蔚华的履历，可以看到，在出任招行行长前，其已官至正厅级，而下一步就有可能是副部级。

　　“从央行过来完全是自愿的选择”，但马蔚华说，自己是一个容易感情用事的人。他后来回忆说，如果知道在1999年成为招行行长意味着那么多挑战的话，他或许就不会接受这个新职位。

　　世事没有如果，马蔚华的招行行长一干就是14年。

　　14年如一日，马蔚华的风格为招行打上了深深的烙印。其努力推动的两次转型、多次变革，在业内大佬中堪称变革翘楚，因此，在业界，马蔚华有“招行教父”、“银行斗士”之称。

　　无论走到哪里，马蔚华的身上都带着招行标签。在很多场合，他俨然是招行的首席营销官，但他对银行家部落常有的派头不够欣赏，身穿一套价格普通的西装，衬衫的袖口甚至都明显磨破了，皮鞋仍保留着加一块皮底的习惯。

　　平民式的笑容与语调，是他留给公众的主要印象。

　　5月9日，招行用了14年的一张名片，就此落幕。