这两点一个通过整合供应链上下游，以资源整合能力形成潜在的增值服务盈利，一个依靠规模效应，以整合客户资源驱动的服务盈利。

    但实际上，有好的产品和服务不一定能够转化为盈利，比如诸多的互联网公司；即使有好的产品和服务，但由于同质竞争的激烈也不能转化为持续的盈利。因此，留给葛双萍的考验是，未来怎样通过不断调整策略，实现差异化且持续性的盈利。

    以连锁加盟为主，自营店为辅，车骑王子走的是一条轻资产运作的扩张之路，关键就在于整合上下游资源的能力，如果车骑王子是一个平台，车骑王子就必须把资产、资源、能力这三大块放在这个平台上，不断进行排列组合。

    盈利性增长如何保持

    最终的指向，还是归于一个问题，如何保持盈利性增长？

    5年摸索过后，2011年，车骑王子步入快车道。先是2月份，依工聚合和流体化学工业事业部（下称依工事业部）找到车骑王子浅谈合作。该事业部是美国ITW集团2007年进入中国时成立的，主要从事研发、生产和销售工业用胶粘剂、修补剂、清洁剂、润滑油，汽车维修保养等产品。车骑王子的183家加盟店，成了依工事业部看好的渠道，它希望车骑王子开拓汽车护理市场产品。

    继而是4月份，车骑王子并购了义乌的一家2400平方米的4S店，这家店如今已进入装修阶段，未来将会划分为四个板块，作为车骑王子业务类型的集体呈现：钣金喷漆、生活广场、快速保养、精品美容。这也意味着，从泛业务开始，到重新定位，再到如今的业务划定，车骑王子正式进入急速扩张阶段。

    贝恩公司在调查研究了世界500强中的诸多公司后发现，要保持盈利性增长，需遵循两个原则：一是围绕核心业务向邻近领域扩张，但永远不要把核心业务置于危险境地；二是扩张时要采用一套可以复制的模式，降低学习的曲线与成本。

    葛双萍显然深谙这两点的重要性，钣金喷漆这一核心业务已经在183家门店中得到彻底贯彻和执行，标准化的操作流程更是可以完全复制、快速展开。

    如今，新增门店以每月6~7家的速度扩张，这个速度并不算快，但在葛双萍看来，却是最合适的，因为首先依然要保证每一家新开门店的盈利。

    离红海不远了

    中国是全球第一汽车消费大国，后市场领域的潜力可见。只是，由于入行门槛低，目前国内这一行业的发展良莠不齐，缺乏统一、可靠的行业标准。

    先行者是美国、日本等国家，它们的汽车后市场已成为成熟市场，是汽车产业获利的主要来源，被誉为“黄金产业”。据了解，在一个完全成熟的国际化市场，汽车的销售利润约占整个汽车业利润的20%，零部件供应利润约占20%，另外60%的利润都在服务领域中产生。

    这样的环境下，车骑王子的速度将直接决定未来的高度。但实际上，停滞了一年半的步伐，已经让车骑王子失去了先发优势。车骑王子置身当下的汽车后市场，环顾四野，已隐约可见攒动的身影，可以嗅到空气中的血腥。

    一边是外资压境，德国的博世，日本的黄帽子、澳德巴克斯，美国的杰菲、3M，都开始在中国排兵布阵，另一边是内斗升级，大大小小各式各样的连锁机构最近几年蜂拥而起，连中石油和中石化这样的庞然大物也酝酿着在各自遍布全国的加油站内建立自己的汽车服务店。而此时，4S店依然占据主流，路边店凭借价格低廉也在分食客流。

    这宛然一个群雄并起的时代，各路英雄都秣马厉兵准备拼得一方土地，称王封侯，但在混沌未开、战局未定之前，鹿死谁手尚难预料。如果不是在红海之下惜命搏杀，就依然有不断试错和粗放扩张的机会。只是，如今红海未至，硝烟已起。

    葛双萍唯有逼迫自己快点，再快点。为此，她开始对前来问询的风投机构敞开怀抱，而此前她从不担心车骑王子的资金问题。更长远的构想，依然是敲响上市的钟声，为此，葛双萍开始有意增加自营店的数量，寻求更完善的布局，并着力冲刺千店目标。