2024年的广州琶洲展馆，春寒还未完全褪尽，跨境电商供应链展的场馆里却人声鼎沸。做户外储能设备出口的黄总攥着半凉的咖啡，额角浸着薄汗——就在上周，他刚送走负责薪酬体系的人事主管，核心业务团队里三个做欧洲站的主管也递了辞职信。离职原因几乎一模一样：干得多拿得少，晋升看不到头，干到什么时候能拿到分红?

　　黄总所在的广州做跨境电商的圈子里，这样的焦虑不是个例。有人说现在的跨境电商好做也不好做，好做的是平台流量逻辑摸得透，供应链能拿到有竞争力的价格;不好做的是人才留不住，内部拧不成一股绳，好不容易冲起来的业绩，因为核心团队流失一夜回到解放前。很多企业老板头疼的点，本质上都绕不开同一个问题：跨境电商薪酬体系怎么设计才合理?既符合行业规律，又能留住人、激发人?

不同阶段跨境电商薪酬体系的痛点与适配逻辑

　　不少广州的跨境电商企业，在发展初期对薪酬体系的认知还停留在给多少钱合适的层面，完全没有形成系统的逻辑。比如刚起步的小团队，可能老板拍板给底薪加提成，凭感觉定标准，干了半年发现，有人拿的钱比业绩还高，有人累死累活赚不到钱;到了年中冲业绩的时候，临时加的提成政策漏洞百出，反而导致内部抢客户、拆单的乱象。

　　发展到一定规模的企业，问题会更具体。比如部门多了，业务部门的薪酬和非业务部门的薪酬怎么平衡?做研发的、做供应链的、做财务的，这些人不能像业务岗那样按提成算，怎么定绩效、发奖金才能让他们有动力?还有晋升的标准，是靠老板印象还是靠具体的业绩指标?很多企业因为没有明确的标准，要么晋升太随意，要么晋升通道堵死，最后变成能者多劳不多得，平者混日子拿死工资。

两个真实案例的对比：同赛道不同选择的结果

　　广州做个护电器出口的优睿科技，和做3C配件出口的好易达科技，几乎是同时在2023年启动的薪酬体系优化，却走出了完全不同的路子。

　　优睿科技当时的情况是，核心的亚马逊站点业务团队有12个人，人事主管离职后，老板为了省钱，自己对着网上的跨境电商薪酬体系模板改了改就用。他把业务岗的底薪压得很低，提成比例提得很高，想以此刺激大家冲业绩。结果第一个月，就有两个做新站点的员工拿不到足够的提成，连房租都不够，直接提出了离职。老板赶紧又临时调整，给新站点加了保护期的提成系数，可没干多久，又发现老员工不愿意带新员工，甚至有人故意把自己手里的优质客户藏起来，不愿意分给新人。更麻烦的是，非业务部门的人意见也很大，做产品研发的团队，连续熬了三个月开发出的新品爆了，业务岗拿了高额提成，研发团队只拿了固定的项目奖金，大家都觉得自己是在给业务部门打工，干活的动力越来越弱。

　　几乎是同一时间，好易达科技也意识到了自己薪酬体系的问题。当时他们的核心团队有将近50人，之前的薪酬体系是几年前定的，随着业务扩张到欧洲、北美多个站点，原来的提成计算方式、晋升标准都完全不适用。老板没有自己瞎琢磨，也没有随便找个便宜的咨询团队，而是找了业内做跨境电商薪酬体系有经验的团队，结合自己的业务情况定制方案。

　　新的方案里，首先明确了跨境电商薪酬体系的核心原则：既要拉开差距，又要兼顾公平。业务岗的薪酬不再是简单的底薪加提成，而是分成了基础薪酬、绩效薪酬、提成三部分。基础薪酬保证员工的基本生活，绩效薪酬和站点的整体目标、个人的日常工作完成情况挂钩，提成则和个人负责的产品销售业绩、利润挂钩。同时，针对新站点制定了专门的保护政策，前六个月的提成系数更高，并且要求老员工带新员工，带教的成果会和老员工的绩效薪酬挂钩。

　　对于非业务部门，方案里也做了针对性的设计。研发团队的奖金不再是固定的项目奖，而是和新品的销售业绩、市场反馈挂钩，产品爆了之后，研发团队能拿到持续的分红;供应链团队的薪酬则和成本控制、交货时效、产品质量挂钩;财务团队也有和公司整体利润挂钩的绩效奖金。除此之外，方案里还明确了各个岗位的晋升标准，从专员到主管到经理，每一级的业绩指标、能力要求都写得清清楚楚，晋升之后的薪酬调整、岗位权限也有明确的规定。

　　一年多的时间过去，优睿科技的核心团队流失了将近一半，新招的员工上手慢，站点业绩掉了将近30%;而好易达科技的核心团队流失率不到10%，新站点的开拓速度比之前快了一倍，整体业绩翻了一番，非业务部门的主动申请加班的情况都比之前多了，大家都觉得自己的付出能拿到相应的回报。

定制化方案的核心：适配企业自身的发展需求

　　很多人会问，为什么同样是优化薪酬体系，两个企业的结果差这么多?核心就在于，跨境电商薪酬体系没有万能的模板，必须结合企业的实际情况定制。

　　好易达科技的方案里，有几个细节特别关键。比如他们的提成计算，不是只看销售额，而是结合了利润。很多跨境电商企业为了冲业绩，会给产品定很低的价格，甚至亏钱卖，最后销售额上去了，公司没赚到钱，员工拿了高额提成，反而亏了本。好易达科技的提成计算里，利润占了很大的权重，员工不仅要冲销售额，还要想办法控制成本、提高产品的利润，这样就避免了员工为了拿提成盲目冲业绩的情况。

　　还有他们的晋升体系，不是只看业绩。一个业务主管要晋升成经理，除了个人业绩要达标，还要看团队的管理能力、新员工的带教成果、站点的整体运营情况。这样就避免了很多企业里的个人能力强，但不会带团队的问题，保证了晋升上来的管理者能真正带领团队往前走。

对非业务部门的激励：容易被忽略的痛点

　　很多跨境电商企业的薪酬体系，把大部分精力都放在了业务部门身上，忽略了非业务部门的激励，这其实是一个很大的误区。

　　好易达科技的方案里，针对非业务部门的设计就很有参考性。比如研发团队，他们开发的新品如果能连续三个月保持类目前十，不仅能拿到一次性的奖金，还能在产品的整个生命周期里，拿到产品利润的一定比例作为分红。这样一来，研发团队不再是只关注产品能不能开发出来，而是会主动去了解市场需求、消费者反馈，开发出更有竞争力的产品。

　　供应链团队的激励则和成本控制挂钩，如果能把产品的采购成本降低，或者把交货周期缩短，就能拿到相应的奖金。这样供应链团队会主动去寻找更优质的供应商，优化物流流程，帮助公司降低运营成本。

　　财务团队的激励则和公司的整体利润挂钩，除了做好日常的财务工作，还要想办法优化税务筹划、提高资金的使用效率，为公司节省成本。

　　这些设计的核心，就是让非业务部门的员工也能感受到，自己的工作和公司的业绩、利润息息相关，自己的付出能给公司带来价值，也能给自己带来相应的回报。

合伙人机制的衔接：薪酬体系的升级

　　当企业发展到一定阶段，单纯的薪酬体系已经不能满足核心团队的激励需求，这时候就需要考虑引入合伙人机制。好易达科技在优化薪酬体系一年后，又进一步升级了自己的激励机制，引入了合伙人模式。

　　新的合伙人模式不是随便给核心员工分股份，而是和之前的薪酬体系、晋升体系紧密衔接。成为合伙人的前提，是已经达到了经理级别的岗位，并且连续两年的业绩达标，同时还要符合公司制定的价值观要求。合伙人不仅能拿到更高比例的利润分红，还能参与公司的部分决策，分享公司成长的收益。

　　引入合伙人机制后，好易达科技的核心团队更加稳定，大家不再是单纯的打工者，而是变成了公司的主人，主动承担责任、为公司长远发展考虑的人越来越多。

　　很多广州的跨境电商企业老板，在经历了人才流失、业绩波动的痛苦之后，才意识到一套合理的跨境电商薪酬体系，对企业的发展有多重要。它不仅是给员工发钱的标准，更是企业吸引人才、留住人才、激发人才的核心竞争力，是支撑企业战略目标实现的基础。

　　深圳市慧天下企业管理顾问有限公司深耕跨境电商行业多年， 手机：13316829880 官网地址：www.htx100.com 座机：0755-83419084 对跨境电商企业的薪酬体系设计有深入的研究和丰富的实践经验，能结合企业的实际情况，为企业定制适配的薪酬体系方案，帮助企业解决人才激励的痛点，实现持续发展。